这一期我最担心的是把大家“教坏”。
曾犹豫写不写这篇文章。后来我想通了，与其“雾里看花”，不如清醒地认知“边界”，知道监管漏洞在哪里，也算是明晰了改革方向。
今天咱们聊个既敏感又实操的话题——国企工资总额管理下的那些“盘外招”，偏招、灰招、新招、奇招...
工资总额，就像给国企戴上了一顶“工资帽”。初衷是好的，总额控制，同时给企业一定自由度（总额内）。
但大家想过没有，帽子戴久了，总会有人觉得憋得慌。
于是，形形色色的“透气孔”就被琢磨出来了——有的在暗处钻洞，游走于灰色边缘；有的则在明处开窗，巧妙借用政策东风。
接下来，我就给大家扒一扒这里面的门道。
一、暗度陈仓的“老把戏”
简单说，就是财务腾挪与费用隐身。也是最常用的一招，审计风险较高。
这类玩法的核心就一条：想方设法，让该进工资总额的钱，从账面上“消失”。这是监管严防死守的重点，也是审计风险的高发区。
最经典的，莫过于“劳务费魔术”。一些企业大量使用劳务派遣人员，干的活和正式工没两样，但报酬不走“应付职工薪酬”，而是以“劳务费”名义，悄摸儿地进了“管理费用”或“经营成本”。
这手一石二鸟：既保住了正式员工（尤其是干部）的薪酬水平，又在账面上压低了工资总额。
还有一招叫“费用化妆术”。把本该发钱的事，包装成别的开销。比如，离谱高的业务招待费里，可能塞进了业务提成；一笔说不清道不明的咨询费，或许就是专项奖励。
财政部、国资委等部门三令五申，所有工资性支出必须纳入总额核算，严禁在工资总额外列支任何工资福利项目。这可不是说着玩的。
二、借力打力的合规奇招
简单说，就是充分借助现有政策，发挥到极致。
如果说上面是君子不齿的“偏门”，那下面这些就是堂而皇之的“奇招”了。它们不违规，而是把国家鼓励改革的政策，研究透、用到极。这是当前最具价值和智慧的博弈。
第一，善用中长期激励的“豁免金牌”。
咨询实务中，我一再给客户强调，一定不要忽视中长期激励，要有这个“口子”，能实实在在的解决“大问题”，“战略纵深”就有了！而且，合规性毋庸置疑，这是政策允许的，我称之为“最实在的出口”。
实操中，要分清两类：
完全不计入总额。比如上市公司股权激励、国有科技型企业股权出售、员工持股、项目跟投。这些属于资本性收益，不计工资统计。等于在工资帽旁边，单独开了个激励通道。
单列管理，不占预算基数。主要指科技型企业的岗位分红、项目收益分红。钱虽然算在工资总额里，但不受当年预算上限限制。比如你预算3000万，分红150万，你就能发3150万。依据就是《国有科技型企业股权和分红激励暂行办法》。这招用好了，对搞研发、搞创新的团队，吸引力巨大。
第二，吃透分类管理与“一企一策”的授权。
工资总额管理早不是“一刀切”了。
对于相对控股的混改企业，很多地方实行备案制，不纳入集团大盘子，允许它参照市场同类岗位定薪酬。这等于松了绑。
对于承担重大专项、处于初创期或转型期的企业，可以主动申请 “一企一策” 方案，在总额核定上争取特殊对待。这叫“会哭的孩子有奶吃”，但前提是你得真有个好“理由”（不能再说了）。
第三，探索薪酬总额长周期管理。
一些央企探索三年或更长周期的工资总额预算，与周期累计利润挂钩。这能平滑年度业绩波动带来的薪酬震荡，在市场低谷期也能稳住核心队伍，谋划长期发展。这本质上是在规则内，争取更大的管理灵活性和战略定力。
去年给省属国企咨询中，经过我们提议，客户积极争取，已经拿到了“基于行业的长周期总额管理”的政策，可以说，给本企业薪酬分配提供了极大的灵活性。最有意思的是，当时客户拿着报告向国资管理部门申请时，国资管理部门还“未听说”...但不得不说，这个单位领导还是比较好学、谦虚；很客气的跟我联系，问能否给他们做个培训，更多的了解“长周期工资总额”怎么管。
三、模糊地带
改革跑得快，政策有时追不上，就产生了“模糊地带”。
1. 新业态公司的“定价困境”。
比如，集团下属的数字科技公司、电商平台、研发中心，都需要真正的高质量人才，但人才的薪水又是高度市场化的。可工资总额还按传统制造业那套“基数+效益”来核定，往往严重偏离市场实际。给低了，人跑了；想给高，总额卡着。如何对这类知识密集、人力资本驱动的企业进行科学分类和精准核定，是摆在监管层面前的新考题。
2. “泛福利化”的边界游戏。
货币补贴管住了，非货币的呢？超高比例的企业年金和补充医疗保险、实打实的实物福利、耗资不菲的各种高端发布会（实则福利化的培训）……这些是福利还是薪酬，定性已然很难；其成本是否充分、及时地反算并纳入监管视野？边界模糊的地方，就是操作空间存在的地方。
四、“多主体协作”新变种
面上看，这一招几乎“无解”。
从监管视角看，当前最前沿的规避手法已不再依赖简单的关联交易，而是深度嵌入混合所有制改革与市场化平台运作之中，其隐蔽性远超传统“劳务费腾挪”或“费用化妆”。
这个我不能讲得太细，只能大致讲一下梗概，细节略去。比如，某省属国企A集团，旗下控股一家已完成混改的科技公司C（国有股比51%，引入民营战投）。根据现行政策，C公司作为相对控股的混合所有制企业，其工资总额可实行备案制管理，甚至参照市场水平自主确定，不纳入A集团工资总额盘子。
当A集团总部核心团队面临激励瓶颈时，一种新型“骚操作”就会出现：将本应由A集团承担的战略性任务（如数字化转型、新业务孵化）整体委托给C公司执行，并以“市场化定价”向C公司支付高额服务费或项目经费。C公司用这笔收入，高薪聘用原A集团骨干人员（部分转为C公司员工，部分以顾问形式返聘），实现薪酬兑现。
为何难以监管？
主体合法：C公司是真实混改企业，享有政策赋予的薪酬自主权；
交易真实：项目确实存在，成果可交付，服务内容与C公司主业吻合；
资金闭环：款项从A集团（国有）→ C公司（国有控股）→ 员工（含原A集团人员），未流出国资体系；
形式合规：所有流程符合混改企业“市场化运作”要求，审计难以质疑其商业合理性。
但实质风险在于：
第一，A集团通过“体外循环”，将本应受总额约束的核心人力成本，转移至不受约束的混改平台；
第二，混改企业的“市场化薪酬”被异化为集团个别人员高额薪酬的“避风港”，背离混改初衷；
实务中，此类操作一般还会与员工持股、项目跟投等中长期激励工具交织：C公司用A集团支付的项目收益，向核心团队实施股权激励，进一步模糊“薪酬”与“资本收益”的边界，使监管更加复杂。
值得注意的是，通过我线下讲课对该模式的各种拆解，此种方式已被多地国资管理部门重视，切勿尝试！
五、监管必须“升维”
梳理这些“盘外招”，我们能看清一个趋势：从早期简单粗暴的财务违规，正转向在政策框架内寻找合规的工具。这本身就是进步，说明企业的市场意识和博弈智慧在提升，从侧面对政策制定的科学性也提出了挑战。
对监管者（国资委）而言，核心是“疏堵结合，以疏为先”。
堵，要更聪明。
利用大数据等工具，让劳务费变通、费用化妆等违规行为无处遁形，维护制度刚性。但你要知道，大数据能查的都是“简单”的，那些“程序无瑕”的隐蔽交易恰是难点。
疏，要更主动。
加快细化中长期激励、分类授权的落地细则，降低好用政策的门槛。更要直面新业态挑战，推动工资总额决定机制，从僵硬的预算控制，转向与经济效益、劳动生产率、人力资本市场价位紧密联动的市场化机制。
监管的思维必须升级——从“控制费用”的会计视角，转向看“效能比”的经营视角。
管资产的核心是管回报，管工资的核心也应该是管效能。建立清晰的“效能对赌”机制：目标达成，总额该增就增；目标落空，总额该降就降。让工资总额与价值创造刚性联动。
耐心寻味的是，工资总额“增”这个环节都做的不错；“降”很少有地区真正涉及！工资总额的“能增能减”，实务中，更多还是“吃一半扔一半”的状态。
所以，在国企工资总额的问题上，首要责任是各地国资，因为“游戏规则”是他们定的，这个环节出了问题，国企工资总额高质量管理就是一句空话。
六、国企的“余地”
对国有企业而言，思维要升级：从“如何绕开总额”转向“如何用好政策”。
别再把精力耗在预算额的扯皮上。要主动研究、积极申请适用各类激励工具和差异化授权，比如中长期激励、跨年度工资总额试点等。
真正的功夫，应该下在打造高绩效组织、提升企业价值上。当企业效益真正持续增长时，工资总额的增长将是水到渠成的事。
我们也得理解，有些地方国资在国企工资总额管理的问题上，确实比较落后，也懒得学习，导致国企“干多干少一个样”，客观上制约了国企活力释放。本质还是在“参公管理”、“行政化思维管国企”这一套思想在作祟...作为国企，可能无力改变监管环境，但在“给定限额”内如何做好激励，是可以优化调整的。
说到底，一个健康的薪酬机制，目标不应是如何突破总额，而是在合规的框架内，建立“业绩增、总额增”、“业绩降、总额降”的正向循环。
最后，国企工资总额管理，首先是各地国资管理部门，摒弃“费用”思维，树立“投资”的理念，从“效能比”的视角看工资总额管理；其次，是国企，要充分利用好、落实好政策，在政策框架内寻求操作的灵活性。
总之，工资总额管理，不是“道高一尺魔高一丈”的“躲猫猫”，而是一场关于价值创造与制度信任的双向奔赴。
【作者声明】
本文系国企改革观察随笔，所涉“盘外招”等现象描述，仅为揭示制度运行中的现实张力与改革痛点，不指向任何具体企业、单位或个人。文中案例均经脱敏处理，仅用于政策逻辑与操作边界的学术探讨。
作为长期深耕国资国企改革领域的研究者，笔者始终秉持“对事不对人、析弊不煽惑、建言不越界”的原则，旨在通过厘清灰色地带、辨明合规路径，为推动工资总额管理机制从“控成本”向“激活力”转型提供思考切口。
文中观点纯属个人学术研判，不代表任何机构立场。若与某些实践偶有重合，实属改革共性问题之映照，绝无影射或诱导之意。欢迎理性探讨，谢绝对号入座。
